БИЗНЕС

Топ-5 бизнес-секретов о работе воронежской сети фастфуда «Робин Сдобин»: об анализе продаж, конкуренции и «рабстве» в компании

Топ-5 бизнес-секретов о работе воронежской сети фастфуда «Робин Сдобин»: об анализе продаж, конкуренции и «рабстве» в компании

14:49 19 мая 8620 Комментировать
Источник: abireg.ru
Воронеж. 19.05.2017. ABIREG.RU – Аналитика – Владелец сети быстрого питания «Робин Сдобин», кондитерской «Моне», кафе «Рокабу», «Гренка» и «ОстроWok» Александр Губарев в последнее время зарекомендовал себя откровенными высказываниями о бизнесе. То он удивил признанием, что 20% его киосков стоят незаконно, а на недавнем бизнес-форуме Александр Губарев с коллегами открыто поговорил о проблемах, спаде выручки, конкуренции и ГМО в продукции. «Абирег» всегда с интересом относится к публичным высказываниям предпринимателей о своих успехах и провалах. Предлагаем вам оценить новые откровения Александра Губарева о работе сети фастфуда «Робин Сдобин».
 
О спаде выручки
 
– Первая половина 2016 года характеризовалась серьезным спадом – минус 9%, во второй половине – минус 7%. Мы это связываем с очень серьезным ростом, который у нас был в 2011-2013 годах, когда выручка росла до 20%. Здесь надо понимать, что за последние два года были демонтированы порядка 30-35% торговых мест, поэтому сравнение 2016 года с предыдущими достижениями в общем-то не совсем корректно. Ряд торговых точек мы передислоцировали, но если до этого они были «миллионниками» по выручке, то новые точки нам давали по 400-600 тыс. рублей.
 
О системах анализа
 
– В аналитике продаж пользуемся инструментами АВС-анализа. Он происходит каждый месяц, принимаются управленческие решения и достаточно быстро мы вводим и выводим прибыльные позиции. Если все индикаторы указывают, что продукт находится в группе С по всем трем основным категориям, мы сразу же этот продукт выводим.
 
Используем также данные бостонской матрицы – BCG анализ. Мы оцениваем категории, как они менялись в течение года по отношению к предыдущему году. В BCG классифицируются типы подразделений или товарных позиций – «звезды», «дойные коровы», «бедные собаки» и «знаки вопроса». К примеру, «знаки вопроса» – это те категории товаров, которые мало продаются, но характеризуются высокими темпами роста. Нам нужно приложить максимум усилий, чтобы эта категория перешла в «звезды».
 
Очень хороший инструмент – это маржинальная рентабельность. Если по бостонской матрице у нас «знаки вопроса», «звезды», то соответственно, ситуация нормальная, мы смотрим на маржинальную рентабельность и корректируем в этом случае SKU. Маржинальную рентабельность мы корректируем себестоимостью и ценой. Еще применяем ежедневный вид анализа – это план-фактный. Основные критерии – план продаж в рублях и штуках.
 
Три месяца назад начали оборудовать торговые точки смартфонами, и с начала рабочего дня каждые два часа идет фотоотчет, и менеджеры отслеживают информацию по загруженности витрины и прочее. Помимо этого, выделена группа структур качества в вайбере: если в сети выявляется некачественный продукт, он выкладывается в вайбер, и служба качества разбирается. Вообще все это достаточно сложно, легко говорить, а исполнить реально оказалось непросто.
 
О «диктате» шаурмы
 
– В 2016 году на воронежский рынок зашла концепция пекарен, и у нас стала падать выручка, особенно «просела» слойка. Это первый фактор, а второй – огромное количество шаурмы в мелких розничных точках по общественному питанию. Шаурму сделать ту, которую делают шаурмисты, нам не удастся, не под то заточены. А вот пекарни представляли для нас интерес. Поэтому мы разработали формат пекарен и сейчас несколько открыли. А вот «ОстроWок» вообще будет продан, если будет продан...
 
О дешевых продуктах
 
– Сейчас сильная конкуренция, и на первый план выходит продвижение марки. Потому что потребителю настолько много предлагается продуктов и услуг, что в этом шуме и какофонии, кто громче кричит, тот на себя и обращает внимание. Для меня это было ударом, потому что я старался делать продукт, насколько это возможно, но я наблюдаю, что качество продукта уходит на второй план. Вопрос еще, конечно, в ценообразовании, где идет постоянная дифференциация. То есть, если в дорогом сегменте средний чек составляет от 600 рублей до 1 тыс. рублей, то в дешевых пекарнях он находится на уровне 230 рублей. И разогнать его на гораздо большую цифру сложно, хотя мы используем и инструмент 3+1, и демпингуем откровенно, но, тем не менее, люди, которые идут в пекарни, это, прежде всего 50+, а они идут за ценой.
 
О пальмовом масле и ГМО
 
– Пальмовое масло есть везде, и если вы думаете, что едите продукты без пальмового масла, вы глубоко ошибаетесь. Его не пишут, как правило. Я сейчас работаю на маргарине, он дороже на 20%. Несколько лет назад я решил проверить продукты на содержание ГМО и сои в своей продукции, обратился в Роспотребнадзор и получил отрицательный ответ. Тогда я задал вопрос: «А у вас бывают случаи нахождения ГМО?». Мне ответили, что крайне редко, и это достаточно сложный процесс, а те приборы, которые есть сейчас, очень слабо могут это показать. После этого практически все свои продукты проверил на ГМО, и тесты ничего не показали.
 
Я никому ничего не платил и не доплачивал. Мне нужно было честно узнать для себя – есть или нет ГМО. Но хочу сказать следующее: сыр за 380-400 рублей из Белоруссии и сырный продукт из Чувашии – это небо и земля. Когда мы делаем тестовые продажи на сырном продукте и на сыре, то потребительская группа выбирает сырный продукт – участники фокус-группы говорят, что вкус сильнее. Мы еще помним вкус натуральных продуктов, а молодым людям не с чем сравнить. И выбирают то, где есть усилитель вкуса и приправы. Я беру, допустим, сгущенку из Белоруссии «Рогачев», эта лучшая сгущенка на российском рынке.
Огромный соблазн продать потребителю более дешевую, но только от совести производителя зависит, чем он кормит людей.
Когда рынок рухнул в 2008 году, мы стали применять сырье более худшего качества, благодаря чему уменьшили себестоимость и сумели сохранить рентабельность. Через год мы заигрались, у нас упали продажи. Поэтому это очень опасная вещь. С одной стороны, ты сразу зарабатываешь, но в перспективе ты все равно «падаешь». Поэтому я – за максимальное использование натурального продукта, насколько это возможно.
 
И напоследок – совет
 
– Управлять бизнесом в 1,7 тыс. человек достаточно сложно, а самое страшное, что я становлюсь во главе компании и сразу становлюсь ее рабом. Мы заигрываемся, бизнес становится нашим ребенком, и ты думаешь: либо поиграть с собственным ребенком, либо смотреть очередной отчет до двух часов ночи, а в 6 утра опять вставать. Да, управлять это нереально сложно. Поэтому берегите, выбирайте ответственных людей, договаривайтесь с ними и воспитывайте их. Чтобы они были вашими надежными помощниками. Вы даже можете внедрять любую систему учета и распределение прибыли, но операторы, которые будут вбивать туда цифры, могут ошибаться постоянно, и вы будете видеть «кривую» себестоимость.
 
Ищите форматы в которых вы сильны, которые вам интересны и которыми вы реально сможете управлять. Для того чтобы люди от вас не уходили, сосредотачивайтесь на них Уверен – все будут решать люди. Инвестировать в грамотные и прекрасные системы видеонаблюдения – это все, конечно, здорово, но все равно, все зависит от людей.

Комментарии

Комментарии могут оставлять только авторизованные пользователи.

Войдите или зарегистрируйтесь