Воронеж БИЗНЕС

Воронежский девелопер Алексей Пинигин: «Коммерческая недвижимость и жилье – это как ракетостроение и токарный цех»

Воронежский девелопер Алексей Пинигин: «Коммерческая недвижимость и жилье – это как ракетостроение и токарный цех»

23:14 10 августа 8984 Комментировать
Источник: abireg.ru
Воронеж. 10.08.2018. ABIREG.RU – Аналитика – Заходя в торговый центр, мы чаще всего не задумываемся, кто его построил, спроектировал. Кто определил, что здесь будут продукты, а не мебель. Этот бренд, а не тот. Корреспондент «Абирега» встретился с Алексеем Пинигиным, человеком, приложившим свою руку к строительству таких знаковых объектов города, как Сити-парк «Град» и Бизнес-центр «Романовский», и понял, что ни драйв, ни безграничные возможности не заменят девелоперу свободы. – Алексей Юрьевич, благодаря средствам массовой информации выражение «воронежский строительный клан» стало в какой-то мере нарицательным. Вас ведь тоже можно отнести к членам этого клана. Как у вас там все устроено? Так же, как в фильме «Крестный отец»: сидит дон Корлеоне и вершит судьбы, а все идут к нему целовать руку? – Мое мнение, наверное, будет очень субъективным. В первую очередь, потому что я отношусь к этому «клану» достаточно косвенно. Думаю, «строительный клан» – это некое аморфное понятие. Есть взаимосвязь между людьми, и взаимосвязь достаточно специфическая, основанная на общем роде занятий и, соответственно, на схожих интересах. Но нет чего-то хоть отдаленно напоминающего иерархическую организацию, где принятые наверху решения должны четко выполняться. Может, я, конечно, чего-то не знаю, потому что нахожусь где-то сбоку. Потом ведь не все люди, кого пресса причисляет к строительному клану, являются собственно строителями, и наоборот – не всех строителей причисляют к строительному клану. Цепочки взаимосвязей достаточно условны. Вот у нас в городе два крупнейших застройщика – абсолютный лидер ДСК и второй по объему «Выбор». Можно ли сказать, что именно они и образуют «клан»? Мы понимаем: нет, потому что «Выбор» – это совершенно отдельная история. Все-таки каждая строительная компания на сегодняшний день представляет из себя бизнес-единицу. И как бизнес-единица она, в первую очередь, преследует собственные интересы, особенно в сегодняшних, достаточно непростых условиях, когда, давайте говорить откровенно, рынка на всех не хватает и не хватит. Экономической базы для существования клана нет. – С какого года и почему, на ваш взгляд, емкости воронежского рынка жилья не хватает на всех строителей? – Сразу оговорюсь, что я не эксперт в рынке жилья. Я всегда занимался коммерческой недвижимостью и только ею. Чтобы ответить на ваш вопрос, надо сначала понять, из чего этот рынок жилья формируется и чего, собственно, там не хватает: площадей, земли, мощностей или чего-то еще. Например, возьмем рынок жилья Москвы. Он из года в год остается дефицитным. Пустующих площадей там нет в принципе, все они продаются, если не на фундаменте, то в готовом жилье продаются в общем-то успешно. Но рынок жилья, строительства жилья Москвы очень четко координируется и регулируется правительством Москвы. И там не дадут выпустить на рынок больше того, чем запланировано, то есть там искусственно создается дефицит. На мой взгляд, это достаточно грамотная политика. У нас же нет создания дефицита как такового, потому что у нас, сколько есть у застройщика ресурсов, сколько у него есть земельных участков, сколько у него есть возможностей производства, столько он и будет строить, рассчитывая, что он продаст не сегодня – так завтра, не завтра – так через год. По статистике, Воронежская область находится на втором месте в ЦФО по производству стройматериалов, это и играет определенную злую шутку. Сказать, сколько у нас на сегодня вакантных не проданных площадей, я с точностью не могу, тем более, цифры меняются изо дня в день. Но то, что это сказывается на продажной стоимости квадратного метра, очевидно. То, что может себе позволить один, имея определенную себестоимость, – и он даже будет продавать по низкой цене и иметь маржинальный доход, – второй себе позволить уже не может. Это я говорю только о факторе себестоимости основных ресурсов – стоимости материалов, земли, техприсоединения. Но есть еще один важнейший ресурс – собственно деньги, которые тоже имеют стоимость. 12% годовых считаются удачным привлечением денег. Один игрок располагает собственными средствами, а другой играет с заемными средствами с определенной процентной ставкой. Чем больше заемных средств, тем выше себестоимость. А долевое строительство теперь законодательно запрещено, брать дешевые ресурсы строителям стало неоткуда. – Сколько, на ваш взгляд, строительных компаний в Воронеже способны вести строительство, ну, может, не на 100%, а хотя бы наполовину за счет собственных средств? – ДСК, «Выбор», ВМУ-2, ГК Хамина, «Инстеп», «Развитие» – это те, кто на слуху. Конечно, я назвал не всех, думаю, есть еще компании. Они смогут строить за свой счет. Другой вопрос – какой объем. Если на сегодняшний день крупная строительная компания ведет одновременно строительство пяти-шести площадок, – я условно говорю, – то им придется кому-то до одной, кому-то до трех площадок откатиться. Тут много дополнительных факторов: какой процент собственных средств, а какой – заемных, на каких условиях привлекаются эти заемные средства. Насколько компания работает с собственными мощностями и сколько она привлекает субподрядчиков. Когда идет хороший большой объем строительства, выгодно иметь собственную ресурсную базу, производственную, механизированную. Но если ты сокращаешь производство, в какой-то момент оно начинает само себя поглощать, то есть себестоимость продукции становится выше рыночной, а тебе нужно содержать штат. Ладно, если будем рассуждать цинично, кого-то из людей можно сократить, хотя и не так просто принимать такие решения. Но есть издержки, которые ты не сможешь сократить из-за масштабов самой базы. И это выливается в повышение себестоимости квадратного метра. Вот и выходит, что компании, которые в меньшей степени пользовались своими производственными ресурсами, а пользовались привлеченными, могут оказаться в более выгодных условиях. На сегодняшний день ситуация у предприятия, привлекающего все на аутсорсинге, более гибкая, чем у обладающего собственными крупными мощностями. Я, конечно, имею в виду не конкретных людей, а разные бизнес-модели в строительстве. – Думаете, в связи с изменением законодательства и прекращением долевого строительства укрупнение в отрасли неизбежно? – Я бы скорее назвал это поглощением, первым шагом к монополизации рынка. Посмотрим, сколько через два года останется строительных компаний. Я бы побоялся давать оптимистичные прогнозы. – Как вы относитесь к отмене де-факто долевого строительства? С одной стороны, из стройки уходят дешевые деньги людей, с другой – в долевом строительстве было столько «кидалова» и невыполненных обязательств, что эта мера, даже если она вынужденная, кажется вполне оправданной. – Я могу сказать только со своей личной субъективной точки зрения: по-моему, это больше негативный шаг. Защитить деньги дольщиков можно было бы и другими способами. Их достаточно много: например, обязать строителей создавать залоговую базу под те деньги, которые они привлекали у дольщиков, или саморегулируемые организации создавать, где есть солидарная ответственность и компенсационный фонд. Идея СРО была грамотная, но у нас же «человеческий фактор» – и все вывернули наизнанку. Почему я говорю, что это хуже для бизнеса. Развитием любого бизнеса движет конкуренция. Чем выше конкуренция, тем больше предпосылок у участников рынка искать свои конкурентные преимущества, будь то цена, качество, сервис или какие-то новации, а это всегда хорошо для потребителя. Как только мы начинаем идти по пути монополизации, пусть это неполная монополизация, пусть это несколько крупных игроков, которые потом могут в кластеры объединиться или не объединиться... В любом случае, снижение конкуренции – это большая почва для трастового соглашения, да даже без трастового соглашения, когда ты единственный игрок на каком-то рынке, у тебя всегда возникает желание сократить свои издержки и увеличить маржу, а это не хорошо для конечного потребителя. Разумеется, то, о чем мы говорим, это не воронежский тренд, а федеральный, и дальнейшее изменение законодательства в ту или иную сторону будет зависеть от силы лоббирования. Если голос потребителя будет услышан, то закон будет смягчен в этом плане, если нет и лоббирование будет достаточно сильным, строители достаточно легко приспособятся жить по этому закону. А какие будут последствия – только время покажет. – По закону жанра в большом интервью нельзя обойти биографические вопросы. Где родились, выросли, учились, как первые деньги заработали? – Я – монастырский, с Монастырки то есть, это частный сектор на левом берегу Воронежа в районе улицы Арзамасская. Здесь я родился в 1973 году, здесь же и вырос, но часть детства с 1976 по 1981 год я провел в Германии, там же пошел в первый класс. Отец был военнослужащим, прапорщик. Когда мы вернулись, он уволился из армии и работал заместителем директора парка «Алые паруса». После восьми классов я поступил в авиационный техникум, затем в Тюменское высшее инженерно-командное училище. Закончил один курс на отлично, в процессе учебы перевелся в Воронеж в ВАТУ, доучивался уже здесь. Служить после училища не стал. – А почему? – Принятие решения о поступлении в училище было связано, можно сказать, с тем, что отец был военным. Но это не была моя мечта и цель в жизни. Хотя я очень благодарен тому времени, которое провел в военном училище: оно перевернуло мое сознание, перевернуло мой подход к жизни, выдернуло из одной реальности и перевело в другую. Был у меня период, когда я из училища уходил и один год служил в вертолетной эскадрилье на Матросова, а потом возвращался и доучивался. В это время у меня уже появилась семья, родилась дочь, я успел окунуться в некую коммерческую среду. Понял немного, чем живут люди за пределами казармы. Да и просто не видел перспектив в тот момент. В армии тогда все было очень плачевно, это были 1996–1997 годы. – То есть коммерцией начинали заниматься еще будучи военнослужащим? Чем, если не секрет? – Тогда большого выбора не было: как и многие, пробовал гонять автомобили из Прибалтики. Сильные, здоровые, с запалом все. Где-то год я этим занимался после того, как ушел с военной службы. В 1996 году ушел в компанию «Стройэкс». Ушел на совершенно непонятные условия. В то время компания продавала все, что двигалось: погрузчики, трактора, КАМАЗы. Рынок в 90-е годы не был сегментирован, занимались всем подряд. Вы помните, живых денег в экономике тогда почти не было, и все, в том числе и «Стройэкс», занимались взаимозачетами. Тогда я и окунулся в эту среду административных взаимоотношений. И в 1999 году перешел работать в департамент муниципального заказа мэрии. При нем создавался МУП «Центр рыночных технологий», я ушел туда заместителем директора. Это был период, в котором у меня не было каких-то больших достижений, но жизненный опыт приобретался. После двух лет работы в МУПе я вернулся в бизнес и параллельно пошел учиться в школу экономики при ВГУ, у профессора Владимира Эйтингона. Там познакомился с товарищем, который был топ-менеджером у Евгения Хамина, и по его рекомендации попал в Группу компаний Хамина. Это был 2005 год, и компания только запускала проект Сити-парка «Град». – Я-то думал, что вы к Хамину пришли уже таким крутым девелопером. – Когда я пришел к Хамину, я в общем-то в девелопменте почти не разбирался, только слово это знал. Так получилось, что на тот момент «Стройэкс» рассматривал различные формы модернизации своих площадей. Я участвовал в процессе, вникал во все это, изучал различные варианты использования и строительства коммерческой недвижимости. К Хамину я попал под старт строительства «Града», точнее даже на момент приобретения участка. И все, что я понимаю о коммерческой недвижимости, о девелопменте, – все это набралось именно за пять лет работы. – Как начинал строиться «Град»? – Не думаю, что корректно рассказывать все подробности, поэтому я достаточно вскользь расскажу. Наверное, это были самые яркие годы за всю мою жизнь. Самые сложные, но и самые яркие. Решения принимались нестандартные, вопреки, казалось бы, общепринятым правилам. Если помните, первым цивилизованным торговым центром в Воронеже был ТЦ «Московский проспект». Площадь «МП» – 65 тыс. квадратных метров, крупный формат с правильными международными ритейлерами. До «МП» в Воронеже был только маленький ТЦ «Ермак» на Остужева, который давно ушел в небытие. И параллельно строилась «Армада» в Юго-Западном районе. Когда я пришел, «МП» уже строился, все решения были приняты. Я был скорее неким очевидцем, смотрел, вникал. Можно сказать, что на «МП» я тренировался. – А кто был генподрядчиком и застройщиком при строительстве «МП»? – И застройщик, и генподрядчик – это собственные компании. А строилось субподрядчиками – белгородские, старооскольские и липецкие организации. Почему не местные? Потому что субподрядчики имели серьезный опыт, но даже это не помогло избежать определенных ошибок. Коммерческая недвижимость – это не жилье, на котором тогда специализировались. Инженерное обеспечение коммерческой недвижимости даже не сопоставимо с жилым строительством. Это как ракетостроение и простой токарный цех. – Вернемся к главному проекту – к «Граду». Сколько лет это все строилось и какова была ваша роль в строительстве? Его целиком спроектировали или по блокам собирали, как игрушки «Лего»? Был ли какой-то отдельный проектировщик? – По факту я руководил службой технического заказчика. «Град» строился почти пять лет: с 2005–2006 по 2010 год. Для объекта площадью 210 тыс. кв. метров это достаточно быстро. Проект уникальный, не только по масштабам, но и по техническому оснащению. Тот же океанариум, ледовый каток, развлекательная зона... Поэтому некоторые технические решения очень мучительно принимались. Такой крупный объект проектируется блоками, но говорить об этом можно с огромной долей условности. Потому что все эти «блоки» объединяет единая инженерная система – система отопления, вентиляции, кондиционирования, пожаротушения и т. д., поэтому говорить о стадийности строительства не приходится. На всех стадиях строительства Сити-парка, вплоть до самого последнего момента, идея этого объекта так или иначе трансформировалась. Нет какого-то отдельного человека, который может сказать: «Это я спроектировал или построил «Град». Подрядчики менялись, проектировщики менялись. Там на каждый блок привлекались разные проектировщики – кто-то силен в одном, кто-то в другом. Единственный человек, который увязывал все в единое целое, это Евгений Хамин. «Град» – это его детище, от начала до конца. Он мог позвонить в три часа ночи и поделиться тем, что придумал. – Кто были партнерами Хамина в «Граде»? Какое юрлицо было главным при строительстве? В кулуарах ходили разговоры про то, что часть «Града» принадлежит Вячеславу Кулакову, сыну тогдашнего губернатора. Была информация и о покупке доли в «Граде» Геннадием Бобрицким, владельцем «Приосколья». – Есть понятная схема застройки коммерческой недвижимости, особенно по проектному финансированию: всегда создается новое юрлицо, которое является балансодержателем и заказчиком, застройщиком данного объекта. Все эти фамилии, которые вы назвали, так или иначе звучали. Но для меня, как человека изнутри, были только два имени – это Хамин и Послухаев. Из прессы знаю, что история с Бобрицким произошла гораздо позже запуска «Града», где-то в 2012 году. Но к тому времени я уже не работал у Хамина, и что там была за схема, не могу прокомментировать. – Вы ушли от Хамина в 2010 году, в год, когда был сдан «Град». В чем причина ухода? – Решение о расставании у нас было в общем-то обоюдным. Мы просто разошлись, и сейчас у нас нет никакой системы взаимоотношений, нет ни негатива, ни позитива, просто ничего нет.Там была простая история: закончился проект «Града», других проектов в сфере коммерческой недвижимости не предвиделось, их и сейчас нет. Проект строительства жилья тогда только-только обсуждался, и я даже не знал, будет ли он реализован. Да и в жилье-то я не силен и никогда им не занимался. Просто-напросто мы не видели применения друг другу, поэтому это было такое обоюдное решение. Но я благодарен за те годы, что я проработал в компании. – Учителем его своим вы назовете? – У меня такой принцип, что любой человек, с которым тебя сталкивает жизнь, в той или иной мере является учителем. Я вообще с благодарностью отношусь ко всем людям, с которыми мне удалось поработать в любой сфере, ведь даже негативный опыт нас все равно чему-то учит, нужно только уметь делать правильные выводы. Реализация «Града» – это был действительно очень яркий и очень интересный период, хотя и сложный. Там была команда, именно команда, а не рабочая группа! Мы могли сутками проводить на работе и неделями быть в командировках. Я много ездил в тот период, прошел много бизнес-школ, конференций. Мы вступили в Российский совет торговых центров, там я прошел четыре степени обучения в Москве. Я проехал все профильные выставки, был в Каннах и вообще за рубежом по работе бывал достаточно много. Считаю, что получил тогда колоссальный опыт. Но главное, наверное, это когда понимаешь, как менять мировоззрение, преодолевать стереотипы. Когда перед тобой, казалось бы, непреодолимая стена, а ты все равно находишь пути и способы ее преодолеть. – После того, как ушли от Хамина, чем занялись? – У меня было тогда несколько мелких заделов. Знаете, решение об уходе принималось не импульсивно, потихонечку к этому уже подходило. Сразу после ухода из «Града» я уезжал примерно на год в Екатеринбург (жил между двумя городами), там был проект. Я там создавал с нуля строительную компанию под нескольких собственников. Мы выиграли тендер у РЖД и построили «Резервный центр обработки данных». Достаточно мощный и амбициозный проект, четырехэтажное здание, около 10 тыс. квадратных метров. Параллельно я пытался вернуться в бизнес в Воронеже. Меня интересовала гостиничная тема. Я вел переговоры со многими, и, к счастью, в начале 2012 года получилось выстроить взаимоотношения с ДСК. Пять лет я проработал в ДСК в статусе зама генерального директора по развитию коммерческой недвижимости. То есть полностью отвечал за все, что не связано с квартирами и с жильем: торговые центры и первые этажи. Ушел из ДСК в мае 2017 года. – Как с Сергеем Николаевичем происходило общение? Вы на него выходили или он на вас? – Конечно, я приходил – и не с одним проектом. Потом мы с ним договорились о реализации, но не в той локации, где я предлагал. В общем, зашел с одним проектом, а вышел с другим. Речь идет о Бизнес-центре «Романовский» на улице Кирова. Я предлагал строительство гостиницы на совершенно пустом месте на другом участке, а мне предложили реализовать идею на недострое, которым в свое время являлся «Романовский». Я заходил на объект как подрядчик, как внешний партнер, но в процессе совещаний мне предложили войти в штат ДСК. Я согласился и до сих пор не уверен, правильное ли это было решение с моей стороны или лучше было бы оставаться внешним партнером. «Романовский» был сложным проектом, потому что здание было заложено под другие цели. Уже был полностью готов каркас с попеременной этажностью – до 16 этажей плюс башня, всего 25 тыс. кв. метров. Была выстроена сетка колонн, очень сложная сетка: высота потолков была на грани допустимого. А общая площадь здания превышала необходимую для гостиницы, поэтому часть здания нужно было переводить в бизнес-центр. Причем, с учетом локации, сам бизнес-центр должен был быть только А класса или В+ класса, а это вело к определенным повышенным требованиям к инженерии. И одновременно требовалось разместить правильный гостиничный номерной фонд для серьезного международного оператора. Мною привлекались англичане-архитекторы, которые смогли разрисовать номерной фонд таким образом, чтобы он соответствовал международным стандартам и одновременно создавал максимум по вместимости. Очень сильно мы мучились над инженерной системой: как ее вписать так, чтобы кондиционирование и воздухообмен соответствовали А классу, и при этом выдержать высоту потолков. Приходилось частично подстраиваться под объект, частично ломать. Лифтовую шахту, например, ломали целиком. – Как появилась в «Романовском» гостиница Mercure? – То, что мне удалось затащить сюда Mercure, я считаю очень большим своим достижением. На тот момент французская сеть «Аккор» в России не имела вообще ни одного договора франчайзинга и не намеревалась работать по франчайзингу, то есть она работала только под прямое управление. А для ДСК тогда принципиально было подписать именно франчайзинг. Это были долгие переговоры, и когда мы подписали договор франчайзинга, он оказался первым для «Аккор» в России. Для понимания, что такое «Аккор»: это гостиничный оператор, который владеет брендами Sofitel (пять звезд), Mercure, Novotel (четыре звезды), Ibis (три звезды). У «Аккора» в управлении более трех с половиной тысяч гостиниц по всему миру и полмиллиона гостиничных номеров. Рынок отелей в это время в Воронеже начал стремительно расти: появлялись или были заявлены Hampton by Hilton, Holyday Inn, Rаmаdа. Уже начинали строить Marriott, к которому ДСК тогда еще не имел отношения. Шел определенный нагрев рынка, и нужно было из недвижимости выжимать максимум возможностей. С учетом локации в самом центре нужно было сделать не только, чтобы гостинично-номерной фонд работал сам по себе, но и ресторанная составляющая тоже работала независимо, как ресторан для внешней аудитории, а не как приложение к гостинице. Чтобы рестораны приносили собственную реальную прибыль. И это была вторая сложная задача: ни в одном Mercure в мире ресторан не работает отдельно, он работает как составляющая гостиницы. Снова были очень длинные переговоры, очень длинная система подстройки, то есть первое – чтобы они согласились на это в принципе, а второе – нужно было подобрать соответствующего оператора, кто мог бы эту идею осуществить. В итоге мы это сделали. – Примерно в это же время или чуть позже ДСК принял решение войти в самый масштабный гостиничный проект нашего города – Marriott. – В определенный момент меня попросили: «Посмотри, пожалуйста, предлагают нам войти в этот проект». Я посмотрел и высказал свое мнение, что нам не нужно туда входить. Локация у проекта замечательная, но проект очень сложный инфраструктурно. И, самое главное, что торговая концепция, которая там уже была прорисована... я не могу заявить, что правильно или нет – это было бы некорректно, но у меня вызывает большие сомнения. А ведь основные доходы акционерам проекта должен был приносить именно ЦУМ. Повлиять и изменить торговую концепцию было сложно, учитывая харизму организаторов проекта, которые оставались сособственниками и имели полное право отстаивать свою концепцию. Другими словами, я в проект просто не поверил. После того, как было принято решение о вхождении ДСК в проект, я в нем никак не участвовал. – Но в итоге Marriott затмил «Романовский» и стал гораздо круче. – Задумайтесь. Когда оценивается эффективность проекта, оценивается не сервис отдельно взятого ресторана или гостиницы. Не находясь внутри бизнес-процессов, сложно говорить о том, что из себя представляет ресторан Marriott, во сколько эта крутизна обходится, приносит ли сам ресторан доход или же он является дотационным, и сколько приносит тот же TorroGrill или «Гранат». Это, на самом деле, к самому Marriott или к самому Mercure не имеет никакого отношения. Если мы говорим, что круче – Marriott бесконечно круче. Это пять звезд американского бренда, а Mercure – это четыре звезды французской сети. Он не может не быть круче по определению. Я, если бы делал для себя, вообще трехзвездочный Ibis бы построил. Я не смог убедить ДСК разместить на месте «Романовского» именно Ibis. Я и сейчас в этом уверен, и все эксперты подтверждают, что это был бы более финансово выгодный проект, но была другая позиция. Поэтому на что мы смотрим? Круче, да, а сколько эта крутость для собственника стоит? Девелопер не архитектор, который памятники возводит, его задача выстраивать бизнес. – Если не брать объекты ДСК, какой объект гостиничного бизнеса в Воронеже вы считаете наиболее успешным и почему? – Говорить про гостиницы очень сложно, Воронеж – не туристический город. К сожалению, у нас только бизнес-туризм развит. Для него я бы вообще не стал что-то строить выше трех звезд. Если говорить об успешности среди гостиничных комплексов, я бы назвал «Бенефит Плаза». Локация хорошая, между центром и аэропортом. Объект существует достаточно давно, очень выживаемый, без всякой помпезности. Его бы я назвал успешным. На втором месте, – а может, и на первом, просто я меньше его знаю, – это Holyday Inn на Кирова. Это именно гостиница, безо всяких каких-то там понтов. Человек приехал, переночевал, покушал, уехал. Она четко выполняет свой функционал. Когда мы пытаемся сделать что-то универсальное, то вот это универсальное всегда получается более сложное, более тяжеловесное, чем узконаправленная специфика. Гостиница должна быть гостиницей, а все остальные составляющие, которые мы на нее набрасываем, должны генерировать собственные доходы. Если бизнес смешивается и размывается или смещается центр финансовой ответственности, ты отнимаешь хлеб у одного вида бизнеса и даешь хлеб другому. А чтобы все бизнесы развивались успешно под одной крышей, они должны быть диверсифицированы. – А среди торговых центров Воронежа какие проекты самые успешные? – Здесь все просто: «Град», «Центр Галереи Чижова», «Арена» и «Максимир». Великолепная четверка. – Расскажите о тех проектах, которыми вы занимались в ДСК помимо «Романовского». Насколько они оказались успешны? – Все объекты, кроме рынка «Придача», строились уже при моем участии. Когда я пришел, они были в разной степени проекта. Там изменить мало что можно было, но все-таки можно. Например, тот же «Южный полюс» был запроектирован в три этажа, но мы договорились делать его в два этажа, потому что не хватало ни парковочного индекса, коэффициента, ни в общем-то окружения. Если у ТЦ хорошая пешая доступность, то можно обойтись двумя-тремя машино-местами на 100 кв. метров арендной площади. А если это загородный ТЦ, как «Град», то нужно уже четыре-пять машино-мест. При нехватке машино-мест идет неизбежный и необратимый отток посетителей. Кроме изменения этажности, в «Южным полюсе» была полностью переработана внутренняя концепция. Никаких архитектурных изысков, везде искали оптимальное решение и работали, в основном, над концепцией заполняемости. Как «районник», «Южный полюс» довольно успешно и хорошо работает на весь «Машмет», у него практически нет конкуренции в той локации. – Если от Хамина вы ушли, потому что не планировалось новых проектов в коммерческой недвижимости, то почему решили уйти из ДСК – там-то поле для работы всегда бы нашлось? – Происходило это при своеобразных обстоятельствах. Не могу сказать, были ли они надуманные или нет, просто уже сама по себе ситуация к этому подходила. Я сам сделал, собственно говоря, большую ошибку, когда из партнерских взаимоотношений, которые складывались изначально, согласился перейти внутрь ДСК. Я имел замечательное положение в ДСК, спасибо Сергею Николаевичу, но я потерял самое главное – свою собственную перспективу. Работая в ДСК, я сам себя загонял в угол, то есть я дальше не понимал, к чему идти, где моя перспектива жизни. И это, наверное, постепенно наводило на определенные мысли, а мысли – это всегда начало действий. Чья была больше инициатива, моя или Сергея Николаевича? Наверное, больше его. Он сказал, что мы зашли в определенный тупик. Наверное, был момент, может быть, надо было проговорить с ним, изменить ситуацию, но я принял для себя радикальное решение и написал заявление. Думаю, в общем-то мой уход был в определенной степени неожиданностью для нас обоих. Мне тяжело об этом говорить. Все могло качнуться как в ту, так и в другую сторону, а приняли решение – вот так. Думаю, что от этого ухода не выиграл никто. У меня появилась некая перспектива в жизни, но вместе с ней появились определенные сложности. Если посмотреть с другой стороны, прошло больше года – и на моем месте в ДСК так никто и не появился. Тоже о многом говорит. – Сравнивать живых людей, тем более таких разноплановых, как Лукин и Хамин, наверное, не совсем корректно, но не задать этот вопрос я вам не могу. – Я из тех людей, которые всегда благодарны и судьбе, и людям, с которыми меня она сводила, и я благодарен в одинаковой степени обоим. От общения и работы и с одним, и с другим я получил колоссальный жизненный и профессиональный опыт. Мне было дано множество преференций и полномочий. Это люди, относящиеся к разным поколениям, с совершенно разным жизненным опытом. Можно сказать, что они диаметрально противоположные. Сравнивать нужно не конкретных людей, а мои периоды работы с ними. С Евгением Николаевичем было интереснее работать в том плане, что это был для меня период становления, обучения, и я оттуда очень много вынес. Там был ежедневный, ежечасный драйв, в ДСК другой стиль общения и работы. – После ухода из ДСК чем занимаетесь? – Я гендиректор и единственный владелец ООО «Портал», занимаюсь также коммерческой недвижимостью. Есть три проекта, в достаточно хорошей стадии. Один, доставшийся в наследство от ДСК, веду своими силами, два других – вместе со сторонними инвесторами. Но, если честно, я не хочу сейчас акцентировать внимание на самих проектах – просто слишком ранняя стадия, а я человек суеверный. – Вы имели опыт работы топ-менеджера с такими яркими, хотя и непохожими бизнесменами, как Хамин и Лукин, учились у них, и все-таки каждый раз вы уходили в собственный бизнес. Кем вы себя ощущаете? Собственником, акционером бизнеса – или позиция топ-менеджера в более ресурсной организации интереснее? Что важнее – свобода принятия решений или возможности, которые дает крупная организация? – Очень сложный вопрос на самом деле. И я не перестаю искать ответ на него, все время размышлять, думать. Иногда люди говорят: «Я свободный человек». А ты свободный, потому что ты так захотел, или свободный, потому что ты никому не нужен? Такая диалектика на грани сарказма. С одной стороны, когда ты находишься внутри компании, ты чувствуешь свою необходимость, востребованность. Ты понимаешь, что ты кому-то нужен ежечасно, и это замечательно. Но почему я все время ухожу в свободное плавание? Все-таки собственный бизнес – он несет за собой нечто другое, не просто свободу, он несет и внутреннюю ответственность, и перспективы капитализации в широком смысле слова. Это то, чего не будет у человека, находящегося внутри какой-то компании. И вот чем дальше с возрастом, тем больше понимаешь, что капитализация для тебя играет все большую ценность. О том, что можешь себе позволить в 25 лет, когда вся жизнь впереди, в 45 ты уже думаешь совершенно по-другому. Понимаешь, что у тебя все меньше времени остается для создания той самой капитализации или самореализации. Собственный бизнес вести сложнее, гораздо сложнее. Приходится отвечать за людей, которые работают на тебя, и это полноценная ответственность. Но у тебя другие совершенно перспективы. Хотя еще раз говорю, нельзя все это измерять в деньгах, абсолютных цифрах. Топ-менеджер в «Газпроме» зарабатывает покруче многих, даже очень крупных бизнесменов. Все равно что-то щелкает в мозгах, особенно с возрастом. Труднообъяснимо, но уже хочется что-то оставить после себя, именно как самостоятельный человек. Вот работала целая команда, но «Град» всегда будет Хаминский, и это справедливо, это правильно. И «Романовский» всегда будет – Лукина. А хочется все-таки чего-то своего, хоть и малого, чтобы считать себя состоявшимся человеком.

Комментарии

Комментарии могут оставлять только авторизованные пользователи.

Войдите или зарегистрируйтесь