В течение десятилетий рост бизнеса напрямую связывали с расширением штата. Масштабирование через найм считалось естественным и предсказуемым инструментом: новые люди приносили новый опыт, ускоряли проекты и закрывали дефицит компетенций. Однако к 2026 году эта модель перестала работать с прежней эффективностью. Сейчас это особенно заметно в ИТ-сфере. Рынок вошел в фазу, когда каждый нанятый специалист должен приносить измеримую бизнес-ценность. Возникает парадокс: людей на рынке формально достаточно, но рост через найм не дает ожидаемого результата, а проекты становятся сложнее, дороже и менее предсказуемыми.

Одновременно усложняется технологический стек: ИИ, импортозамещение, кибербезопасность. Все это требует не просто "рабочих рук", а гибридных компетенций, которые невозможно быстро найти на рынке, их приходится выращивать внутри компании. В таких условиях масштабирование через найм превращается в игру в рулетку. Слишком высок риск дорогостоящей ошибки с долгим онбордингом и непредсказуемым результатом. Своим взглядом на ситуацию делится Дарья Глебова, руководитель учебного центра GreenData.

По данным исследования Московской школы управления Сколково, в 2025 году лишь 13% компаний рассматривают найм как ключевой инструмент роста, тогда как 71% делают ставку на повышение эффективности и развитие существующих команд. Эти цифры демонстрируют, что бизнес больше не рассчитывает на рынок труда как на главный источник масштабирования.

Найм больше не поставляет готовых решений

Еще десять лет назад компания могла нанять специалиста с релевантным опытом и практически сразу конвертировать этот опыт в результат. Сегодня скорость изменений в бизнесе превышает скорость адаптации сотрудника. Технологии обновляются быстрее, архитектуры усложняются, требования к безопасности растут, а цифровые продукты развиваются как живые системы.

Даже опытному специалисту требуется время, чтобы погрузиться в контекст: архитектуру проекта, внутренние процессы, ограничения инфраструктуры, требования к безопасности и интеграциям. Ранее считалось, что сотрудник начинает приносить экономический эффект примерно через год. Теперь срок окупаемости увеличивается, поскольку погружение в контекст занимает больше времени, а сам контекст продолжает меняться.

В результате бизнес пытается "латать дыры" наймом, но новые разрывы возникают быстрее, чем закрываются старые. Найм перестает быть инструментом решения задач, поскольку время на адаптацию и достижение продуктивности растет вместе со сложностью проектов.

Проблема усугубляется разрывом между требуемыми и фактическими навыками специалистов.

Согласно данным исследования, проведенного в прошлом году порталом hh.ru, с дефицитом навыков кандидатов столкнулись 93% работодателей.

При этом 59% работодателей ощущают проблему нехватки навыков достаточно сильно. Наиболее характерна такая ситуация именно в ИТ-сфере: здесь значительное расхождение реальных компетенций кандидатов с пожеланиями работодателя отмечают 64% респондентов.

Дефицит устойчивой экспертизы

Современные компании редко сталкиваются с буквальной нехваткой сотрудников. Проблема в другом – дефиците носителей критических знаний. На рынке присутствует достаточное количество специалистов, но устойчивой экспертизы, способной поддерживать сложные системы и принимать архитектурные решения, не хватает.

Когда команда теряет носителя ключевых компетенций, эффективность падает мгновенно. Проекты замедляются, ошибки накапливаются, зависимость от подрядчиков усиливается. Восстановление экспертизы через найм занимает месяцы и не гарантирует результата, поскольку новый сотрудник приносит иной опыт.

Именно поэтому развитие внутренних команд становится стратегической задачей. Это позволяет сохранить экспертизу внутри компании, ограничить привлечение сторонних специалистов и обеспечить технологическую независимость. У сотрудников формируются понятные траектории роста, что помогает удержать их от принятия решения об уходе.

Инструмент управления жизненным циклом проектов

Какие же инструменты приходят на смену найму? Возвращаясь к уже упомянутому исследованию hh.ru, отметим, что почти половина опрошенных (48%) считает, что решением проблемы могут стать корпоративное обучение и программы менторства.

Обучение становится инструментом управления проектами и рисками. Его влияние проявляется на всем жизненном цикле цифровых решений – от выбора архитектуры до промышленной эксплуатации.

На этапе принятия архитектурных решений обучение формирует общий стек компетенций и набор лучших практик, которые помогают избежать критических ошибок, которые на старте обходятся бизнесу значительно дороже, чем корректировки на ранних этапах.

Во время разработки наращивание внутренней экспертизы повышает качество решений и ускоряет time-to-market (TTM – это время от момента появления идеи продукта до выхода на рынок и начала продаж) – один из ключевых факторов конкурентоспособности. Команда, уверенно владеющая платформой и инструментами, быстрее адаптирует продукт под требования бизнеса.

На этапе внедрения обучение помогает службам поддержки и эксплуатации обеспечить стабильность системы. Обучение конечных пользователей снижает негатив при внедрении и повышает эффективность работы с новым решением. В долгосрочных проектах регулярное обучение поддерживает актуальность компетенций и обеспечивает быстрый вход новых сотрудников в контекст.

Почему в ИТ-проектах проблема проявляется быстрее

Именно в цифровых проектах особенно быстро становится видно, что формального наличия специалистов недостаточно. Одну задачу можно решить несколькими способами. Формальные знания без практической экспертизы приводят к скрытым ошибкам: некорректной архитектуре баз данных, неэффективным бизнес-процессам, уязвимостям в информационной безопасности.

Такие ошибки редко проявляются сразу. Система может работать стабильно до момента масштабирования, интеграции или пиковых нагрузок. Исправление архитектурных просчетов на стадии зрелости проекта обходится значительно дороже, чем инвестиции в развитие компетенций на ранних этапах.

По данным отчета McKinsey & Company о цифровой трансформации, до 70% трансформационных инициатив не достигают целей из-за организационных барьеров и недостатка компетенций. Среди ключевых факторов – нехватка навыков и неспособность масштабировать экспертизу внутри компании.

Вендорская поддержка как элемент устойчивости

Бизнес часто планирует проекты, исходя из модели "идеального специалиста", который одинаково хорошо владеет всеми модулями платформы. На практике без системного обучения отдельные компетенции выпадают, а новые версии программного обеспечения усиливают разрыв. Современные платформы постоянно развиваются, и разовое обучение фиксирует знания в статичном состоянии. Чем новее версия продукта, тем сильнее стресс для команды без регулярного обновления навыков.

Чтобы нивелировать этот эффект, важно чтобы развитие было постоянным: специалисты осваивают новые инструменты, решения остаются актуальными, а команды сохраняют способность быстро адаптироваться к изменениям.

Также большое значение приобретает интеграция в систему корпоративного обучения поддержки от вендоров.

В условиях усложнения технологического ландшафта оно становится инструментом устойчивости проектов. Вендорская экспертиза помогает закреплять знания внутри компании, выравнивать уровень компетенций команд и снижать риски при масштабировании систем.

Такое обучение обеспечивает доступ к актуальным практикам, ускоряет внедрение новых версий продуктов и помогает командам использовать функциональность платформы в полном объеме. В результате бизнес получает не только техническую поддержку, но и инструмент сохранения экспертизы.

Экономика развития против экономики найма

Рост через найм связан с прямыми и скрытыми затратами: рекрутинг, адаптация, снижение продуктивности команды в период онбординга, риски несоответствия ожиданий. Развитие сотрудников требует инвестиций, но эти инвестиции сохраняют экспертизу внутри компании и повышают устойчивость проектов.

Исследование Deloitte показывает, что компании с развитой культурой обучения в 1,5–2 раза чаще достигают финансовых целей и демонстрируют более высокую инновационную активность. Это подтверждает прямую связь между развитием компетенций и бизнес-результатами.

Развитие команд, как конкурентное преимущество

Смещение фокуса с найма на развитие сотрудников отражает более глубокую трансформацию управления. Компании, которые системно развивают команды, получают устойчивое конкурентное преимущество. Они быстрее адаптируются к изменениям, сохраняют критические знания внутри бизнеса и обеспечивают стабильность цифровых инициатив.

В условиях, когда сложность проектов растет быстрее, чем доступность готовых специалистов, развитие внутренних команд становится единственным способом обеспечить устойчивый рост, управляемость проектов и реальную эффективность инвестиций в цифровую трансформацию.