Проектный офис – один из ключевых инструментов, при помощи которых топ-менеджмент реализует стратегию компании. Он позволяет экономить ресурсы там, где обычно их теряют на неоптимальных инициативах. Ускоряет решения там, где уходят кварталы на согласование. Дает возможность выявить и закрыть инициативы, которые тянут бюджет вниз без соответствующей отдачи. Практика построения таких офисов в крупных организациях обнажает в этой модели устойчивый набор слепых зон:

• данные о статусе проекта устаревают быстрее, чем их успевают собрать и представить руководству;
• конфликт приоритетов между проектами программы или портфеля решается вручную и медленнее, чем возникает;
• знания одного завершённого проекта редко доходят до следующего в применимом виде.

Генеративный ИИ, а особенно ИИ-агенты, дает возможность закрыть эти слепые зоны пересборкой самой модели управления вместо применения точечных инструментов поверх старой модели. Так нашей командой под моим руководством была разработана концепция Vibe Project, Program & Portfolio Management (Vibe PPM), представляющая переосмысление проектного, программного и портфельного управления. Подход опирается на мой многолетний опыт работы с традиционными проектными офисами и дает ответ на ключевой вопрос: что в классической модели можно сделать принципиально лучше, если исходить из того, что ИИ-агент не инструмент, а постоянный участник контура проектного управления.

ИИ постепенно забирает у проектных руководителей то, на чём раньше держалась управленческая работа: ведение расписаний работ, подготовку статус-отчётов, работу с реестрами рисков, протоколирование встреч. Ещё недавно подготовка этих артефактов занимала большую часть рабочего времени. Сегодня сводки по статусу собираются из данных в реальном времени, риски анализируются на основе исторических паттернов, а протоколы рождаются из транскриптов встреч без участия человека.

Как и в других профессиях (разработка ПО прошла этот путь раньше), здесь происходит реструктуризация подходов, а не просто сокращение работы. Меняется операционная логика и подход к ведению проектной деятельности. Человек отвечает на вопросы "что и зачем мы делаем" и "каковы критерии приёмки результата", ИИ – на вопрос "как именно делаем". С появлением ИИ-агентов картина меняется ещё сильнее. Руководитель, который переносит рутину на агента, перестаёт быть исполнительным мастером процессов и становится архитектором намерений. В Сбере эта трансформация уже обсуждается в рамках подхода к перестройке жизненного цикла продуктовой разработки вокруг ИИ (AI-Disrupt PDLC) и его расширения на профессиональную деятельность в целом (Vibe Working).

Делегирование агенту задач в рамках одного проекта решает только первую часть задачи. Как только в контуре появляется второй, третий, десятый проект, постановка вопроса меняется с линейной "что доверить агенту" на более комплексную: "как агенты разных проектов договариваются друг с другом и кто отвечает за итоговое решение". Ответ на этот вопрос подводит к пересмотру операционной модели проектной деятельности в целом.

Проектное управление на вайбе

Vibe PPM – операционная модель проектной деятельности, в которой проектное, программное и портфельное управление переосмыслены вокруг намерения человека, а операционное исполнение делегировано агентам. Название встроено в цепочку, где принцип "намерение вместо исполнения" последовательно переносился из одной области в другую. Все началось с Vibe Coding, когда разработчик перестал писать код руками и начал формулировать намерение для модели. Концепция Vibe Working распространила тот же принцип на любую профессию, а AI-Disrupt PDLC применил его к жизненному циклу разработки продуктов.

Vibe PPM продолжает эту последовательность и образует симметричную пару с PDLC. Жизненный цикл продуктовой разработки отвечает на вопрос "как организация производит результат", Vibe PPM — на вопрос "что производить и как этим управлять".

За счёт чего достигается эффект

ИИ-ассистент, автоматизирующий сбор статусов; чат-бот для поиска по базе знаний; помощник, который готовит черновик отчёта, – все эти инструменты полезны, но оставляют нетронутой саму логику проектного управления. Отказ от такого инструмента в рамках проектной деятельности просто возвращает организацию к прежней модели. Процессы станут медленнее, но продолжат работать.

Vibe PPM устроен по-другому. Без ИИ, как постоянной среды исполнения процессов, часть функций модели не выполняется вовсе, а не просто замедляется. Систематическая кросс-функциональная диагностика портфеля, обнаружение рисков на пересечении разрозненных информационных контуров, живая институциональная память по десяткам проектов одновременно – это задачи, которые физически не решить вручную при портфельном масштабе и высоком темпе принятия решений.

У организации, которая внедряет ИИ в проектное управление, может быть три пути:

1. ИИ как ассистент поверх привычных процессов: эффект ограничен ускорением отдельных операций.
2. ИИ-нативное управление: процессы перепроектированы вокруг постановки намерения и агент становится постоянным участником контура управления.
3. Агентное управление: под оркестрацией проектного офиса координируется целая сеть агентов, при этом в PMO предусмотрены необходимые для этого роли.

Только второй и третий подход открывают возможности кратного роста эффективности. При этом оба требуют пересборки процессов проектной деятельности вместо встраивания ИИ-инструментов в устоявшиеся процессы.

Архитектура модели

Работа в Vibe PPM разделена на четыре петли, которые действуют одновременно в разных временных режимах. Границу между ними задаёт природа задачи. При этом суждение и ответственность за результат остаются у человека, операционная логистика уходит агентам.

Днём работают две петли: намерения и реализации. В петле намерения проектный руководитель формулирует, зачем нужен результат, что именно должно получиться и по каким критериям он будет принят. Решения с необратимыми последствиями и работа с доверием стейкхолдеров не делегируются агентам ни при каких обстоятельствах. Симметрично ей работает петля реализации, в рамках которой агент декомпозирует намерение, подбирает исполнителей и инструменты, проверяет результат по заданным критериям и эскалирует на человека то, что не проходит проверку. Именно эта петля забирает у руководителя сбор статусов, подготовку отчётов и остальную операционную рутину.

Ещё две петли работают вне рабочего дня проектного руководителя. Петля наблюдения функционирует круглосуточно и снимает главную слабость традиционного управления – задержку данных. Классическая модель собирает их с задержкой, добавляет время на подготовку статус-отчёта, в результате чего решения принимаются на основе уже устаревшей картины по проекту, программе или портфелю. Здесь же данные обрабатываются через триггеры, которые ловят отклонение, пока оно ещё небольшое, и дают время на манёвр вместо разбора последствий постфактум. Ночью включается петля рефлексии, когда агент консолидирует память прошедшего дня, разбирает собственные ошибки, обновляет процедурные правила и готовит следующий цикл работы. За счет этого распределяется нагрузка на инфраструктуру так, чтобы не конкурировать за вычислительные ресурсы с дневной работой.

Дневных петель достаточно для делегирования исполнения задач агенту. Ночные петли превращают модель из инструмента делегирования в проактивную и самообучающуюся систему, где качество работы агента растёт от цикла к циклу.

Одна архитектура применима на разных уровнях управления

Логика четырёх петель работы переносится с проекта на программу и портфель, но на каждом уровне управления она решает свой набор вопросов с учетом специфики разных объектов проектной деятельности.

На уровне проекта (Vibe Project Management, Vibe PM) руководитель перестаёт быть производителем артефактов и становится архитектором намерений. Расписание, реестр рисков и статус-отчёты переходят к агентам. Ключевой компетенцией руководителя проекта становится точная формулировка цели, ограничений и критериев приёмки.

На уровне программы (Vibe Program Management, Vibe PgM) реализация выгод перестаёт быть декларацией в уставе и становится непрерывной деятельностью. Агенты программы отслеживают путь от действий к плановым выгодам в реальном времени и дают опережающий сигнал, пока есть пространство для манёвра. Здесь же возникает задача, которой нет на уровне одного проекта: агенты разных проектов программы должны использовать общую память и разрешать конфликт приоритетов по заранее заданному правилу прежде, чем конфликт дойдёт до человека. Например, приоритет отдаётся проекту с более высоким риском срыва даты, а не тому, чей агент первым подал заявку на ресурс.

На уровне портфеля (Vibe Portfolio Management, Vibe PfM) управление строится на непрерывном отслеживании статуса вместо квартальных сессий перебалансировки. Изменение приоритета на уровне стратегии транслируется в сигнал для пересмотра состава портфеля без задержки, а моделирование сценариев показывает последствия решения ещё до его принятия. Портфельный менеджер работает на уровне стратегического намерения, определяя, чем пожертвовать ради результата.

Объединяющим элементом является операционная модель проектного офиса (Vibe PMO), которая охватывает все три уровня и превращает принцип в системный стандарт организации. Там, где проектный офис раньше тратил ресурс на сбор и верификацию данных по проектам, программам и портфелю, петля реализации делает это фоном, а сам PMO становится архитектором агентной экономики проектной деятельности, делегируя функцию поставки отчётности для руководства системе агентов, работающих под его управлением.

Что это меняет в проектном управлении

Отраслевая дискуссия об ИИ в управлении проектами сегодня в основном сосредоточена на первом уровне трансформации – ускорении отчётности одного проекта. Полный эффект достигается тогда, когда петли намерения и реализации работают согласованно на всех уровнях сразу: проект отдаёт агенту рутину, программа получает координацию между агентами без ручной эскалации каждой конфликтной ситуации, а портфель – приоритизацию на актуальных данных, за которой стоит результат петли наблюдения, а не квартальный отчёт, полученный с задержкой.

По оценке экспертов, к 2028 году до 80% операционных задач традиционного управления проектами перейдёт к ИИ-системам. Это целевой ориентир для организаций, которые уже начинают путь внедрения. Разрыв между данным ориентиром и текущим состоянием большинства организаций не повод откладывать переход к новой модели. В текущих реалиях ИИ-инструменты и агенты будут появляться в компаниях неизбежно. Поэтому необходимо планировать подход и проектировать архитектуру заранее, до того, как число агентов в контуре сделает ручную координацию их деятельности невозможной физически.

Каждый из трёх уровней управления и операционная модель самого проектного офиса требуют отдельной проработки ролей, метрик, границ автономии агентов, специфики данных своего уровня. По мере развития технологий и накоплением опыта практического применения новых подходов с командами Сбера, задействованными в проектном управлении, мы продолжаем дорабатывать и тестировать модель для повышения эффективности проектной деятельности в новых реалиях.